2023 年 5 月 31 日，36 氪聯合匯豐在上海成功舉辦了超級會氪廳「進擊歐洲的中國新能源產業」線下活動。活動邀請了陸石投資投資總監李文勝、愉悅資本投資副總裁管福強、金風科技歐洲區域總經理隋曉雯、零探智能聯合創始人兼 COO 宮悅、匯豐中國資本市場與證券服務部總監李斌作為嘉賓，與臺下 20 余家新能源產業鏈上下游企業就中國新能源進軍歐洲進行了深入探討。

電動汽車、鋰電池、太陽能成為中國外貿出口的新三大主力，其中新能源相關鋰電去年總共出口額 0.34 萬億，已經超過汽車、玩具等傳統行業的出口額。中國的鋰電出口量占全球 70%，正負極出口量超過了 80%，在全球范圍內處于絕對壟斷地位。在 2021 年和 2022 年，國內一、二級市場，共有超過一千支基金在關注新能源賽道，整個市場有超過千億級別的資金投入。

李文圣提到，在新能源車和動力電池方向，機構比較多關注新型負極材料和整個新能源汽車產業鏈的配套，比如充電樁等賽道；在儲能方向，更多關注鈉離子電池、液流電池以及所謂新型儲能技術；在光伏方向，鈣鈦礦、N 型半導體新的技術路線是資本更關注的熱點；在氫能方面，機構也大多是看前沿技術。

在「超級分享」環節，愉悅資本投資副總裁管福強、金風科技歐洲區域總經理隋曉雯、零探智能聯合創始人兼 COO 宮悅、匯豐中國資本市場與證券服務部總監李斌從各自的視角展開了分享。

金風科技歐洲區總經理隋曉雯認為，歐洲市場準入門檻較高，靠低價戰略進去只是一時之計，不可持續。先用小單去新市場試水，建立對市場規則的具象認知，同時修煉企業自身基本功，逐步實現商務、法務、財務、產品、方案、交付、碳核查等各方面能力對標歐洲市場要求，做到合規，才能實現長久發展。

具體來說，隋曉雯認為出海企業可以從 4 個方面打好堅實的基本盤：

第一，從一個大區域中相對門檻較低的市場切入。比如說，做歐洲市場可以從南歐、東歐或者非歐盟國家開始，這些市場的進入門檻相對較低，可以借助現有能力實現小定單突破。在推進業務的過程中，創業公司能夠清晰了解這些市場和客戶的每項要求，這是企業提升自身能力的過程。

第二，要關注細節，建立綜合能力。交付給客戶的不僅僅是一個產品，而是和產品直接相關的認證、服務、工程等各個方面的 " 綜合產品包 "。

第三，維護好已有的每一個客戶及相關方，海外訂單就不會缺靠譜的來源。嚴格履約，培養并加強客戶信任度；關注供應商、分包方、金融機構、協會組織等相關方管理，多途徑獲取有效商機。

第四，不僅要關注企業自身的訂單執行交付能力，還要掌握項目關鍵節點進展，確保按期回款。不斷加強在合同關鍵條款談判、匯率風險防控、屬地人員管理等方面的投入，實現風險可預判、穩定持續經營。

做好本地化，才能全球化

零探智能聯合創始人兼 COO 宮悅認為，" 本地化 " 是耕耘海外市場的關鍵詞。直接以 " 中國玩家 " 的姿態進入海外市場往往會遇到各種限制，而扎實研究各個國家的本地市場特點、鏈接本地關系和構建本地化團隊，中國公司才能在全球化道路上越走越穩。

關于如何在海外市場貫徹 " 本地化 "，宮悅結合親身經驗總結了 3 點實操建議：

第一，重視并取得海外認可的合規認證，在某種意義上，這會將曾經攔住我們中國企業的門檻變成我們自身的壁壘。國外對新能源產品有非常復雜的安全、性能要求，相關標準的達成門檻也更嚴苛，比如極高的認證要求和質保條件，德國要求高達十年的質保，其他歐洲國家也在五年以上，但國內這類要求還不是很明確，而想進入這些海外市場就必須補齊這部分。所以零探智能在產品定義之初就是嚴格按照國內外多項苛刻標準進行的，在供應鏈上選擇全球一線供應商，也拿下了歐標 T V、IEC 等多項認證，從頭開始規避風險。

第二，尋求本地關系的支持。作為一個創業公司，我們的產品和品牌還沒有認知度，但是如果能夠通過一些當地已經有影響力的本地渠道或者全球知名的品牌公司作為背書推動，效果就會好很多。通過這些渠道的引薦，能夠與客戶在初期建立信任，更好地推廣產品。另外，歐洲每個國家都有不同的并網標準和準入門檻，靠自己去掌握所有情況并不現實，找到強大的本地服務商并與之合作，在各個差異化市場的服務效率就能大幅提高。

第三，因地制宜組建本地團隊。在本地化合作中除了依托外部力量，更重要的是構建自己的本地化能力，組建自己的服務團隊，這些服務團隊最好是本地人或者在當地深耕多年的，能夠與當地重要的合作方對接 ，為終端客戶提供更好的技術和產品服務支持。通過直接與終端的客戶對接，能夠更好地驗證產品和解決方案，不斷根據客戶需求迭代，進而更加適應本地市場。

全球化 3.0 時代，中國企業的破局

愉悅資本投資副總裁管福強認為我們正在進入全球化 3.0 時代。全球化 1.0 是以英國為主導，開展工業革命，引領全球的工業化浪潮；全球化 2.0 是以美國為主導，以絕對優勢制定國際規則，中國融入了該體系，承接產能造就 " 世界工廠 "；在今天的全球化 3.0 時代，我們認為中國企業會在新的全球化秩序下迎來全新的發展機遇。

在全球化 3.0 時代，管福強給出了 3 點企業破局建議：

第一，改變原來或者說不以原來貿易的形式作為主要方式，而是往前走一步與當地利益相關者形成更深的關系，把原來海外企業所承擔的品牌和研發職能納入到中國企業自己的體系里。

第二，避免與同行卷和打價格戰，想辦法和客戶建立更深的連接，更深刻地理解客戶到底想要什么，再利用中國供應鏈優勢，在產品上做出差異化，實現客戶價值。

第三，構建 " 生而全球化 " 的公司治理結構和供應鏈組織形態，利用好東南亞、中東歐、拉美等地緣和資源優勢。

未來，建議企業更加積極地在前端打造海外品牌、搭建海外團隊，在供給端不一定只局限于純選擇中國的供應鏈，靈活配置全球資源，以做出更符合客戶需求的優質產品。

出海，要做好金融避險

匯豐中國資本市場與證券服務部總監李斌做了以下分享：

宏觀來看，今年市場主要的交易邏輯仍然是利差。以美國為首的發達國家激進地加息，而我國不存在不良通脹情況，利差導致資本流入持續在減少，如果后續人民幣利率維持現有水平，這樣的情況不會有改變。今年國內出口形勢分化，之前有全球布局的大企業像頭部光伏訂單情況還是非常好的，但越小的企業越是艱難，主要原因還是歐美的需求回不到疫情之前，這樣的情況可能還要持續一段時間。

對企業來說，在這個節點出海去拿全球資金是一種選擇。但出海拿訂單，必然涉及到匯率風險，如何處理匯率風險是企業需要提前思考好的問題。李斌建議企業可以評估人民幣結算的可能性，如果收款使用人民幣那就可以不存在匯率風險。如果談不成人民幣，就可能要用到外匯負債對沖，外匯衍生工具等解決方案。匯豐對通過衍生工具控制企業匯率風險已經有非常成熟的解決方案，一般是幫助企業在外匯市場鎖住遠期。基于風險去套保對于企業是有利的，通過鎖住訂單成本，最終使得現金流的利潤得到控制。

被問到新能源企業出海該如何選擇合適的銀行伙伴，李斌分析了匯豐的優勢：

第一，相比中資銀行網點，匯豐在海外的網點更多，并且有中國的同事長期派駐在海外，可以隨時和企業客戶無障礙溝通。

第二，匯豐開立的信用證比較容易被歐洲企業接受，因為外商在當地經常使用匯豐銀行做為結算行。

第三，匯豐設有細分行業組，針對不同行業的企業，匯豐專家會向企業主分享同類型企業的金融問題解決方法，并為企業量身定制方案。

Q1：中國新能源企業走出去，容易在哪些地方出現水土不服？

模方善達總經理劉海珍認為，中國跟歐洲文化的不同導致溝通方式、法律法規、技術標準等各方面都可能出現 " 水土不服 "。其中，比較突出的是法律法規與技術標準方面的問題。在法律法規方面，比如財務合規或者用工的合規存在較大風險；在技術標準方面，國外碳排放標準是全過程的追溯，覆蓋了從原材料到生產過程，再到產品生產后報廢的整個過程，但這一嚴格標準在中國是沒有的。

零探智能聯合創始人兼 COO 宮悅從自身經驗出發分享了一些流程環節上的問題。首先，在與客戶簽合同時，在合同條款上可能會存在不明顯的細節點，比如技術曲線的約定等，最終客戶驗收時可能會存在風險。第二，在付款和賬期上也值得注意，海外客戶的交付周期一般比較長，客戶的付款條件也可能會相對延遲，中間可能會存在一些不可控的因素。第三，在客戶交付施工和后續運維的時候，有一些當地的習慣和臨時性的變動，都可能成為比較大的障礙。另外，在運輸過程中和倉儲時也可能會有一些潛在隱患，需要綜合評估，最好購買保險。

常岳新能源創始人傅榮澄從產品生命周期的維度剖析了這一問題。從橫軸上來說，國外的法規、政策跟國內有一些差別，企業需要首先在法規和政策上注意限制，就像國內新能源動力電池之所以能起家，也是因為政策對國外企業有所限制。其次，在產品制造的過程中，不管是與 OEM 還是與當地企業合作，都會遇到水土不服的地方，還會遇到限塑令、碳足跡等突如其來的限制。在產品制造完成后，上市流通的過程中也同樣會出現問題：產品是否真正適合這個市場？歐洲人的消費習慣是什么樣的？流通中需要組建什么樣的營銷團隊？都是值得認真考量的。產品生命周期的最后一個階段就是售后管理服務，歐洲或者發達國家對于售后服務的要求普遍比國內更高，并且這些地區維權成本比國內更低，因此維權的情況發生得更頻繁，對國內企業來說樹立品牌、做好售后服務也非常重要。

氫航科技董事長劉海力對前面的觀點進行了補充，國內市場規則和國外是完全不同的，學習國外的供應鏈管理有助于了解國外大企業的規則。中國企業出海也許會水土不服，但是不必去仰望歐美大企業。歐美的市場中大企業可能會設置壁壘，不讓中國企業輕易入局，但這使得整個民生成本居高不下，成為了一種負擔，這其實也是新能源的機會。新能源重要之處在于能夠給人們帶來獨立性和分布式能源，讓能源消費有保障，未來獨立戶儲可能會成為新能源占領世界的主要形式。

氫通新能源董事長兼 CEO 任亞輝把企業出海分為了三個階段：初創期、高速成長期、成熟穩定期。初創企業規模偏小，資金實力偏弱。對于初創期的企業而言，如何存活是第一考量。在出海的過程中，企業需要背靠一些能夠提供支持的資源，比如客戶、資源方或者創業引路人。對于產品設計而言，企業可以通過最優的配合以彌補現有的不足，比如在產品競爭力不是特別強的情況下，做好服務保障，給客戶交付一套產品或一套系統，面對問題快速反應，把品牌做起來。當企業進入了高速成長期時，則需要著重培養自身競爭力，比如提升品牌溢價能力，做好產品的升級與迭代，挑選合適的人才。第三個階段是成熟穩定期，在考慮合規性的前提下，把自己產品打造成行業標準的制定者，掌握更多的話語權，建立品牌和文化壁壘。高端產品，賣的就是文化和品牌的溢價。

金羽新能源 CEO 黃杜斌表示公司作為初創企業還處在早期的階段，但不管在哪個階段側重點都應該是以需求為牽引，給客戶提供好的服務或者產品才是底層邏輯。對于不同階段來講，早期階段的出海者不應該是以競爭者的姿態出現，更好的選擇是瞄準行業生態里的增量市場，做好一個合作者、賦能者、服務者，優先選擇當地的一些渠道商或者合作伙伴把事情做大。發展到中期階段，當企業的水土不服病治好了，并且和客戶有信任基礎時，再適當根據客戶需要側重一些存量市場。最后，再考慮是否要成為一個市場的 " 攪局者 " 或者 " 引領者 "，用新的標準或者技術推動整個行業的發展。

峰瑞資本副總裁沈穎從共性的角度對這一問題進行了補充，指出企業無論是在哪個發展階段，都需要保有底線思維。其一，企業在 Day 1 確定出海時，就要對出海的國家和地區做深入的研究，同時要做好相關專利的申請。其二，盡量不要把雞蛋放在同一個籃子里，出海不要僅選擇一個國家（特別是一個發展中國家）作為目標，盡量多樣化地在地區上布局。如果太過集中，當該國家發生動蕩，或者與中國關系發生變化時，企業將很可能受到外部打擊。最后，企業在成長過程中的本土化也是很重要，長在海外，去嫁接海外的土壤。爭取在外邊本土市場落地生根，實現 organic 增長。

溯馭技術副總經理樓逸杰從公司自身的現狀出發進行分享，表示公司正處于早期，出海的原因是在客戶購買自己產品后，發現最終終端客戶在歐洲。對處于此種階段的企業而言，目標就是直接去觸達海外目標客戶。