一、從復雜系統理論看企業戰略轉型

復雜系統理論的內核部分并不復雜：個體以簡單規則運行并且不斷適應和調整自我規則（比如螞蟻的行為），大量的個體組成的群體將展現出與個體行為截然不同的復雜行為方式，這種復雜性無法通過層層分解，在個體行為中找到（比如蟻群）。

復雜系統理論由系統科學提出，目前已經在計算機、社會學、經濟學、甚至神經科學方面得到認可與發展。

從大型電網企業來說，員工數量上百萬，每個員工有自己的利益訴求和工作方式行為方式，這些海量員工聚合起來，就形成了電網企業自己的“復雜系統行為”。

我國兩家電網企業擁有超一流的人才團隊，在決策層面的戰略認知能力是絕對領先于國內任何能源企業的，比如當年的智能電網，現在的能源互聯網和泛在電力物聯網。應該說在戰略層面是可以敏銳的捕捉到能源行業發展變革的一些本質東西的，并形成認知。

但是在行動的層面，復雜系統某種表現是“非精確性、非線性、協調而非控制”。具體的特征這里不詳細展開，但是就企業的戰略執行來說，這三點都是比較要命的。整體很難按照戰略目標的精確性要求去移動（想想如何趕一大群羊快速的進入羊圈）、很難用線性方式去規劃（羊群走的路線一定不是你規劃的那條）、很難直接控制，只能改變邊界條件去協調（牧羊犬比你用鞭子直接抽羊要有效的多）。

電網公司在外在運行條件發生戰略變化（購銷差價模式轉向管制業務過網費模式）是，原有的金字塔形的穩態控制（管理）結構就很難維系了，當控制結構發生潛移默化的變化（成立綜合能源公司，開放售電業務），內部控制強度降低（放管服），整個組織架構就進入復雜系統的形態（以前是羊和羊之間嚴格的按照班組-部門，用繩子捆扎好的，現在這種內部控制力度將減弱）。

所以這是一件很難的事，原有的強控制模式下的“戰略規劃-執行-反饋”的閉環模式被打破了，新的控制模式還沒建立起來。其實所有的大型企業都面臨這樣的問題，比如海爾選擇了最松散的“阿米巴”模式去建立復雜系統，而鐵路部門則一直沿用“準軍事化管理”（因為鐵路的運行條件一直沒有變化過，從蒸汽機車到高鐵，都是準封閉的生態）。

當外在的運行條件發生變化，則必須建立適應性的組織架構，去執行新的戰略目標，這就是戰略轉型吧。所謂的激勵機制，只是改變個體運行的規則判斷條件，但是能否形成復雜系統層面的宏觀預訂目標，只能采用“走一步看一步”的迭代式調整方式。

二、電網企業的本我、自我與超我

如果把電網企業看成一個人，是有本我、自我與超我的。

1、本我是生理的我，電網企業維系電網穩定運行，這就是本我的部分。

2、自我維持企業正常運營，并且不斷尋求突破和提升，比如提出了“綜合能源服務轉型”戰略，并且盡量爭取自己在電力市場化過程中的有力地位。

3、超我，就是電網企業對自己的道德或者市場認定，比如“全球能源互聯網領導者”、“能源革命的引領者”、“必須面對售電公司競爭”、“未來收到嚴格的輸配電成本監管”。

所以電網公司的戰略轉型，是在“超我”的不斷認知變化和環境變化中，依托于本我的存在“電網不能崩潰，否則啥都沒了”，實現自我的轉型、升級和調整的過程。

國網和南網公司都成立于2002年12月，到今天是16歲了，按照人來說，正是本我-自我-超我沖突最激烈的青春期了，所以有陣痛吧，這就是成長的煩惱。

原標題:雜談：電網企業轉型，復雜系統與本我、自我、超我